He formado parte de dos que han fallado y he visto varias startups que no despegaron.
Estas son lecciones clave desde mi perspectiva:
- Los fundadores que tienen piel en el juego son necesarios, aunque no suficientes para el éxito.
La inversión monetaria es un indicador, pero también la cantidad de tiempo y atención que uno está dispuesto a brindar a la startup. Si el inicio no es la prioridad clave incluso para un co-fundador, el otro (s) solo puede hacer mucho desde que las suposiciones en curso cambian cuando uno o más co-fundadores se retiran.
Desafortunadamente, esto es muy común porque los fundadores necesitan trabajar en otros trabajos para ganarse la vida mientras trabajan sin remuneración en su inicio. El fracaso o el éxito se activan si el trabajo es más importante que el inicio.
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- Se ha demostrado que los fundadores con vínculos sociales estrechos anteriores son un alto riesgo en la investigación. Mi experiencia corrobora ese hallazgo.
Vi a una startup S1 implosionar cuando un fundador estaba demasiado cerca de su co-fundador, que estaba desviando dinero de ella y de la compañía, pero ella no estaba dispuesta y tal vez no podía llamarlo. En cualquier caso, ella también hizo oídos sordos cuando el equipo le dio pruebas de su mal comportamiento. Eso no terminó bien.
Hay excepciones. Estoy pensando en una exitosa marca de batidos británica fundada por amigos. Cuando se examinan de cerca, esos casos muestran que los individuos tenían habilidades esenciales y complementarias y que podían trabajar juntos profesionalmente sin dejar que sus lazos sociales se interpusieran demasiado.
- Es necesario probar los supuestos. Pero cómo reaccionan los fundadores decide si el inicio se hunde o sobrevive.
Los datos macro sobre el tamaño del mercado están muy bien. Para lograr cualquier cosa, la puesta en marcha tiene que dirigirse a un mercado direccionable e ir tras él. Esto significa que el equipo debe ponerse de acuerdo sobre algunos objetivos y las maneras de llegar allí. Esto, a su vez, significa que el equipo debe tener las habilidades necesarias o la capacidad de adquirir esas habilidades. Los mercados, y en particular la tecnología, pueden evolucionar rápidamente y someter a todos esos supuestos bajo presión. Esta es la razón por la que las nuevas empresas prueban y rechazan o siguen vías específicas hacia sus objetivos estratégicos rápidamente.
Cuando los fundadores no están de acuerdo con los cambios que deben efectuarse en su modelo de negocio y se esfuerzan, la puesta en marcha no es probable que sobreviva. Esto sucedió en el arranque S2.
Esto también está relacionado con el siguiente punto.
- Existe tal cosa como una división demasiado temprana de la equidad. También existe tal cosa como un calendario de adjudicación que no es sabio.
En la historia de la startup S1, el cofundador que desvió fondos no tenía ningún aspecto en el juego a modo de inversión, sino que había negociado una mayor parte del pastel de capital. El fundador que fue el principal financiador tenía una participación menor. Cuando el cofundador demostrablemente no pudo cumplir las promesas, se convirtió en una conversación incómoda que ella no estaba dispuesta a mantener.
Todos los fundadores no son creados iguales, ni agregan igual valor. El fundador aquí podría haberse mitigado contra esto adjuntando un calendario de adjudicación al patrimonio. Ese tampoco fue el caso.
- El buen gobierno es un estado de ánimo. No solo algo para que lo haga la junta.
Los fundadores de nuevas empresas no suelen pensar en el gobierno como el alma de su organización. La gobernanza abarca la dirección, la eficacia, la supervisión y la responsabilidad en una organización. Pero el pensamiento de gobernanza es también una prueba de fuego de los valores de los fundadores y de cómo se comportan bajo presión.
Este ha sido un factor común entre todas las fallas de inicio que he visto de cerca.
- El ajuste del fundador del producto es tan crucial como si no fuera más importante que el ajuste del mercado de productos.
Las nuevas empresas que he visto son las que el fundador o los fundadores no tienen un interés obsesivo en lo que están construyendo. Sin embargo, es un equilibrio delicado porque esa obsesión no debe ser hasta el punto de ceguera total a las cosas que no funcionan. Este fue el caso de la startup S2, donde el cofundador con el pastel más grande de la equidad no tenía interés en la categoría de producto, pero sí mucho al alza, es decir, £££.
No hace falta decir que lo contrario, donde existe la pasión, pero un producto no va a fallar. A menos que el fundador encuentre la manera de traducir su pasión e interés obsesivo en algo que muchas personas en su mercado objetivo pagarán.
- La distancia es un reto. La colocación es una solución difícil de conseguir.
Para ahorrar costos, los equipos fundadores a menudo trabajan desde ubicaciones dispersas, especialmente ahora que el acceso a la web es barato y casi omnipresente.
En el caso de la startup S1, se gastó demasiado dinero en una oficina agradable de inmediato y se logró que todos trabajen en la misma oficina de plan abierto. No hizo una gran diferencia en los resultados que no fueron los prometidos por los co-fundadores o los primeros empleados.
En el inicio S2, las conversaciones diarias programadas y el uso de herramientas de gestión de proyectos en línea hicieron que fuera un poco más fácil seguir avanzando en la misma dirección. Estas herramientas no estaban disponibles cuando se creó la puesta en marcha mencionada anteriormente. Pero algunos errores cruciales tomaron demasiado tiempo para enfrentarlos porque, bueno, uno de los fundadores hizo de la startup una prioridad baja y la falta de un producto fundador se convirtió en un gran desafío para la motivación.
- El fracaso nunca es una cosa sino un clusterfuck. Esto a veces se pone de manifiesto sólo en retrospectiva.
En el caso de la puesta en marcha S2, el giro necesario para el ajuste del mercado de productos dejó en claro que uno de los cofundadores ya no agregará mucho valor. El pivote también estaba eliminando varios desafíos de gobernabilidad que serían una buena cosa. Uno de los otros co-fundadores había tomado un trabajo y realmente no estaba haciendo nada. Pero los estrechos lazos sociales existentes entre estos dos cofundadores significaban que no estaban dispuestos a renunciar al control, ya sea equidad o estrategia, de ninguna forma al tercer cofundador. Eso era claramente insostenible. ¡Poof la startup se fue!
- Eres más resistente de lo que piensas.
Fuera del Área de la Bahía, las fallas siguen siendo difíciles de vender. Pero oye, ¡nadie murió! Mientras estemos vivos, hay esperanza y hay ahora, con suerte, sabiduría. Esta es, con mucho, la lección más grande que me llevaría de los fracasos.
La fundadora femenina de Startup S1 ha prosperado después de un año horrible de ataques de pánico y depresión, ya que perdió todos los ahorros de su vida y tuvo que declararse en bancarrota. Se reinventó con la ayuda de su familia y amigos más cercanos.
Debo añadir que ni S1 ni S2 mencionados aquí fueron una puesta en marcha del Área de la Bahía. Algunos de los otros que estoy observando están basados en el Área de la Bahía y en la India. Las motivaciones y errores de las personas que crean startups parecen ser bastante similares en las diferentes culturas.
