¿Qué has aprendido sobre la gestión del cambio?

Answer 1

Con la tasa de crecimiento tecnológico y los cambios introducidos por la era de la información, el cambio es ahora el estado normal de los negocios, ¿no es así? Sin embargo, el cambio no es fácil.

Mucha resistencia al cambio se suele atribuir a los rasgos individuales. Muchas veces, esto es cierto. Sin embargo, con mayor frecuencia, sobreestimamos cuánto cambio podemos aceptar como individuos. Además, a menudo tampoco apreciamos lo difícil que es liderar e implementar el cambio de manera efectiva.

Las personas, como todo lo demás, están constantemente sujetas a cambios. Cuando dejamos de cambiar, nuestro crecimiento y aprendizaje se paralizan. Por lo tanto, debemos mantener una visión clara de las opciones de cambio disponibles para nosotros y entender cuáles ofrecen las mejores oportunidades de crecimiento. Y luego ir con ellos.

Al final del día, todas las fuentes de resistencia al cambio deben ser reconocidas y sus emociones validadas.

Es mucho mejor anticipar las objeciones que dedicar su tiempo a apagar incendios. Es importante saber cómo superar la resistencia al cambio es una parte vital de cualquier desarrollo y crecimiento.

Es útil tener en cuenta estas razones típicas de la resistencia al cambio:

Falta de habilidades

Este es un temor que pocos de nosotros admitiremos fácilmente. Pero a veces, los cambios que ocurren a nuestro alrededor requieren cambios en las habilidades, y algunos de nosotros sentiremos que no podrán hacer la transición muy bien. Reconocer este miedo es fundamental para resolverlo.

No aprecio la necesidad de cambio

Si usted o su personal no comprenden la necesidad de un cambio, pueden esperar resistencia. Especialmente de aquellos que creen firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien … y lo ha hecho durante mucho tiempo.

Incertidumbre y miedo

Una de las razones más comunes para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas solo darán pasos activos hacia lo desconocido si realmente creen, y quizás más importante, sienten, que los riesgos de permanecer quietos son mayores que los de avanzar en una nueva dirección.

Cuanto menos sepa sobre el cambio y su impacto, más miedo tendrá. Liderar el cambio también requiere no generar sorpresas en la organización. La organización necesita estar preparada para el cambio. En ausencia de una comunicación bidireccional continua con el liderazgo, los rumores de la vid llenan el vacío y sabotean el esfuerzo de cambio.

Tenga esto en mente: el zen de distinguir sus conductas de liderazgo

Aferrándose al pasado

Si le pide a las personas de una organización que hagan las cosas de una manera nueva, por muy racional que pueda parecerle a usted, se estará preparando. Contra todo ese cableado duro, todas esas conexiones emocionales con aquellos que te enseñaron a ti y al público a la manera antigua.

Pobre escucha y comunicación.

Los cambios dentro de una organización comienzan con los tomadores de decisiones clave. Depende de ellos transmitir los detalles a los miembros del equipo y garantizar que todas las preguntas y quejas se manejen antes de que los cambios entren en vigencia. Desafortunadamente, a medida que las noticias de un cambio se extienden a través de la jerarquía, los detalles a veces se desvían y los miembros terminan recibiendo información inexacta de segunda mano. La mala comunicación puede, por lo tanto, causar resistencia al cambio.

Es evidente por sí mismo, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio, no hay tal cosa como demasiada comunicación.

Confianza mínima

Cuando las personas no creen que ellos, o la compañía, pueden gestionar de manera competente el cambio, es probable que haya resistencia. El cambio significativo no se produce en un clima de desconfianza. La confianza, implica la fe en las intenciones y el comportamiento de los demás. La desconfianza mutua condenará una iniciativa de cambio bien concebida al fracaso.

Impactos del cambio

La resistencia también puede provenir de las percepciones del cambio que tienen las personas. Por ejemplo, es poco probable que las personas que sienten que estarán en peor situación al final del cambio le den todo su apoyo. De manera similar, si las personas creen que el cambio favorece a otro grupo / departamento / persona, puede haber (tácito) enojo y resentimiento.

Salir de la zona de confort

Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros los amamos. Nos hacen seguros. Por lo tanto, siempre habrá resistencia cuando el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente.

Mike Schoultz es el fundador de Digital Spark Marketing , una agencia de marketing digital y servicio al cliente. Con 40 años de experiencia en negocios, escribe sobre temas relacionados con la mejora del rendimiento de los negocios. Vaya a Amazon para obtener una copia de su último libro, Explorando el marketing de la Nueva Era . Se enfoca en usar los mejores ejemplos para enseñar marketing de la nueva era … mucho que aprender. Encuéntralos en G + , Twitter y LinkedIn.

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Answer 2

Gestionar el cambio no es un proceso simple; Todos, desde ejecutivos y gerentes hasta empleados, tienen que dar un salto hacia lo desconocido, lo que no es agradable ni cómodo para el caso. Podríamos tener una tendencia natural a resistir el cambio, pero también tenemos una razón que nos puede ayudar a superar nuestros miedos y aceptar que el cambio es la única forma de progresar. Entonces, hablemos sobre las razones por las cuales las personas se resisten al cambio y qué puede hacer para facilitar el cambio para todos:

1. La gente necesita tiempo para acostumbrarse al cambio.

¿Cómo reaccionarías si alguien te dijera que a partir de mañana deberías renunciar a usar un tenedor para comer tu comida y solo usar palillos? Y no, esto no es una exageración o un ejemplo extremo. De hecho, tampoco es imposible lograrlo. Solo piense que más de mil millones de personas en el mundo los usan como los principales utensilios de su elección. Por lo tanto, es factible. De acuerdo, al principio te resultará molesto, incluso puedes pensar que nunca te acostumbrarás y morirás de hambre (estoy bromeando). Pero si sigues practicando, tus habilidades mejorarán con el tiempo y eventualmente se convertirán en tu nuevo hábito. Lo mismo sucede con cualquiera que esté en la posición de cambiar la forma en que están acostumbrados a hacer las cosas. Por lo tanto, no espere que se suban a bordo de inmediato y no se preocupen. Dales tiempo y ofréceles ayuda cuando sea necesario.

2. Lo desconocido es aterrador.

Lo primero que sucede cuando se les dice a las personas que necesitan hacer un cambio radical es que se ponen ansiosos. Y la ansiedad aumenta cuando su vida o trabajo están en juego. Dado que la humanidad sobrevivió y evolucionó al huir del peligro, nuestros mecanismos naturales de defensa aún se activan cada vez que nos sentimos amenazados, lo que nos hace rechazar / huir del objeto de nuestros temores. Y realmente no se puede culpar a nadie por hacer esto, es cómo aprendimos a sobrevivir. Afortunadamente, cuando la primera reacción de nuestro cerebro de cocodrilo desaparece, también podemos escuchar la razón. Por eso es importante, cuando el liderazgo de una empresa anuncia cambios, incluir la mayor cantidad de información posible. Las personas necesitan entender lo que están haciendo, y la única forma en que podemos darle sentido a las cosas es tener suficiente información para comprender.

3. No poder decidir sobre cosas que tendrán un gran impacto en su vida puede ser muy frustrante.

La mayoría de las veces, los cambios se anuncian repentinamente, colocando a todos en una posición en la que deberían ir sin hacer nada. Si esto no fue lo suficientemente malo, muchas veces cuando los trabajadores no son consultados, la gerencia toma decisiones que no tienen ningún sentido o incluso hacen que su trabajo sea más complicado con muy poco que ganar. Por lo tanto, una de mis recomendaciones más sólidas es consultar con sus empleados cuando tome decisiones que tendrán un impacto importante en su rutina de trabajo.

Answer 3

Principios básicos, definiciones básicas y propósitos básicos son los más importantes. Desde el punto de vista del aprendizaje, cada uno de estos debe aprenderse como conceptos o como una comprensión conceptual completa.

El cambio de una condición a otra encaja en un nuevo ciclo. La antigua condición tenía su propio Ciclo de Acción. La nueva condición implica un nuevo ciclo de acción. La nueva condición puede contener mucho de lo viejo.

Un ciclo de acción consiste en iniciar, cambiar y detener. Por lo tanto, hay dos ciclos distintos para tener en cuenta, no solo el nuevo. [Esto originalmente vino del Rig-Veda, Himno al Niño del Alba; Creación, aumento, cambio, disminución, destrucción). Además, las naturalezas de los tres dioses hindúes; Brahma (creación, comienzo), Vishnu (supervivencia, cambio) y Shiva (destrucción, detención). Este concepto se aplica a todas las acciones en este universo.

El principio básico que subyace a esto es el control. El control se define como Inicio, Cambio, Detención. Si tiene la capacidad de comenzar, cambiar y detener algo, puede controlarlo.

El viejo ciclo fue creado para manejar, o para controlar, ciertas confusiones y fue más o menos, haciendo esto. La nueva puede manejar cosas nuevas, pero aún es posible que tenga que controlar las confusiones subyacentes que estaban siendo presionadas, o controladas, por el ciclo de acción anterior, si las elimina.

Al darse cuenta de qué área de control es débil un estudiante, un empleado, una empresa o una nación, puede conducir a la capacitación o formas de corregir situaciones que funcionan según este principio básico.

Ejemplo:

Recibí un mandato corporativo de una compañía de Fortune 1000 para “Abrir Francia”. Una parte de eso fue que me dio la más alta prioridad en la empresa para hacer las cosas.

Más específicamente, este ejemplo se refiere a un pequeño contrato que tuvo que hacerse en 3 semanas, 21 días, como parte de las actividades generales. Nuestro cliente era Aerospatiale o Airbus, en Toulouse, Francia, que estaba diseñando un transporte regional llamado ATR-42. Las letras provienen de las palabras francesas, pero representan; A es para Aerospatiale o Airbus, T es para un avión de transporte pequeño, y R significa Regional, lo que significa corto alcance en lugar de a través de los océanos, 42 es el número esperado de pasajeros. El contrato que nuestra empresa ganó fue el de suministrar los soportes de motor y algunos equipos electrónicos para este avión comercial. La idea es que querían vender estos aviones en los Estados Unidos y necesitaban muchos proveedores en los Estados Unidos para hacerlos más atractivos para los mercados de los Estados Unidos.

El pequeño contrato consistía en suministrar un conjunto de montajes de motor que se utilizarían para certificar la aeronave. Debido a cierta confusión, las piezas debían suministrarse en 3 semanas en lugar de 6 meses según el contrato original.

Para suministrar piezas tan rápido, nuestra compañía tuvo que cambiar la forma en que dichas piezas fueron diseñadas y fabricadas.

Me tocó gestionar ese cambio.

Tuve que diseñar, desarrollar y fabricar 88 ensamblajes moldeados para cumplir con este contrato. Esto se hizo coordinando tres departamentos; Pruebas, Control de Producción [PC] y el Laboratorio de Moldeo o Laboratorio. Tenía un asistente de ingeniería, Andy, que coordinaba las actividades diarias. Cada mañana le daba un objetivo y casi todas las mañanas me decía que no se podía hacer, que era imposible. El antiguo patrón, el ciclo de acción, era que estos tres departamentos demoraron tres días en construir un ensamblaje moldeado y probarlo. Si necesita más desarrollo, entonces comienza de nuevo. Agonizo sobre mi primer objetivo. El primer objetivo que le di a Andy fue construir y probar el primer ensamblaje moldeado en tres días. Cada día le di a Andy un objetivo por la mañana y luego decidí corregir cualquier motivo, cualquier práctica en la que nuestra compañía no estuviera de acuerdo con lo que necesitaba para cumplir con el contrato, y luego lo corregiría.

Se asentó en una especie de rutina agitada. Hablaría con Andy, a primera hora de la mañana, y averiguaría cómo fue el día anterior y luego establecería un nuevo objetivo para cada nuevo día. Instantáneamente sintió la presión y comenzó a decir: “¡Eso es imposible!” Con diversos grados de fuerza y ​​lenguaje malo y comentarios personales sobre mí. (A veces me sonreía y otras me preguntaba si podría ser un poco “sádica”.) Entonces le preguntaba “¿Por qué?” Empecé a pensar en este patrón como “Por qué encontrar”. ¿Dónde estaba él? una pared, o barrera, que no se podía pasar. Luego, descubriría qué era la barrera y me encargaría de corregir exactamente eso antes de que finalice el día. “No hay metales para moldear en las partes”. Hablé con PC y me aseguré de que nunca volviera a suceder. Cada día Andy hizo su nuevo objetivo, no lo dejaría fallar. Cada día él aullaba lo imposible que era cumplir con mi nuevo objetivo. Cada día preguntaba: “¿Por qué?” Cada día me decía su por qué. Cada día le di un nuevo objetivo. Todos los días hice mi trabajo para manejar el “Por qué”. El último día, mi objetivo para Andy fue construir y probar 18 ensamblajes moldeados ese día. Todos pasaron y nos encontramos con nuestro contrato.

Noté que los tres tipos primarios que estaban haciendo este trabajo cambiaron a medida que pasaban los 21 días. Comenzaron a vestirse con abrigos deportivos, finalmente comenzaron a mostrarse muy entusiastas. Hay un principio en funcionamiento allí. La producción es la base de la moral. Cuando completamos el contrato, nunca viste ningún equipo con mayor moral.

Fui a Toulouse, Francia para el lanzamiento [donde el avión se presenta a la prensa y al público por primera vez. Sacarlo del soporte es simbólico.] Del ATR-42. Francia estaba muy orgullosa de su nuevo transporte regional, el ATR-42. El presidente de Francia estaba allí.

Aerospatiale consiguió sus contratos con varias aerolíneas estadounidenses. Lo último que supe es que habían vendido 320 aviones.

Pienso en cosas como los primeros principios. [Control, Ciclo de Acción (del universo físico), la producción es la base de la moral, la comprensión conceptual y por qué encontrarla]

Una vez tuve una entrevista para un puesto de Gerente de Ingeniería, con el propietario, Ernie Schaeffer, de una prestigiosa compañía espacial, Schaeffer Magnetics. Cuando salía de la entrevista, y mientras pensaba en el tirador de la puerta, me preguntó: “¿Cómo empiezas un nuevo diseño?”. Una respuesta me vino a la mente y lo dije antes de que supiera lo que estaba diciendo: “Empiezo con los Primeros Principios”. Ahora, en ese momento, no sabía que Aristóteles había dicho algo al respecto. Tuve que buscar las palabras para encontrar de dónde provenía esa idea en la historia. Pero conseguí el trabajo y, antes de comenzar, sabía en qué parte de la historia se escribió la idea de Primeros Principios. Pero no lo sabía antes de conseguir el trabajo.

Answer 4

Hay muchos cambios a nuestro alrededor. La tecnología está cambiando, la sociedad está cambiando como resultado de lo cual nuestras vidas personales están cambiando. A menudo percibimos que el cambio da miedo, ya que solo vemos los riesgos y no las oportunidades. Es difícil salir del status quo en el que estamos ahora y avanzar.

Nosotros, como seres humanos, estamos llenos de emociones y nuestras emociones mejoran de nosotros cuando nos enfrentamos al cambio dramático de transformación que nos rodea. Pasamos por una inmensa montaña rusa cuando nos enfrentamos a un cambio radical. Con el tiempo, la realidad se hunde y la ansiedad se reduce.

Tener una visión súper clara y nítida de la transformación mediante el análisis de los pros y los contras del impacto puede ayudar a gestionar el cambio como se desee.

Answer 5

La gestión del cambio es difícil y las probabilidades están en contra del éxito. El 70% de todos los grandes esfuerzos de cambio en las organizaciones fracasan – John Kotter

El cambio no puede ser forzado porque el cambio tiene que ver con influir en las personas y ganarse el corazón y la mente . El emocional (corazón) es más importante que la lógica (mentes).

No hay una manera mágica de hacer que alguien haga lo que queremos. No podemos controlar o forzar a las personas. El uso del poder coercitivo para forzar un cambio es desastroso. El poder a menudo no parece entender esta verdad básica.

Mueve la resistencia fuerte (una fuerza que ralentiza o evita el movimiento) para evitar que creen maldad.

¿Por qué la mayoría de los esfuerzos de cambio fallan? Aquí están los principales factores que contribuyen a cambiar la falla de la administración:

1. Una falta absoluta de un plan para guiar el cambio.
2. Falta de definición de una justificación clara para el cambio
3. Ignorando la cultura
4. Débil seguimiento por parte de los patrocinadores.
5. No invertir recursos en el esfuerzo de cambio.
6. Brechas en las habilidades del agente de cambio
7. Comunicaciones azarosas
8. Miedo a la retroalimentación
9. Declarar el éxito demasiado pronto
10. Negligencia para reforzar el cambio

Answer 6

He aprendido que, a menudo, cuando estaba pensando en “gestionar el cambio” ya estaba muy por detrás de la curva. Tuve que proactivamente “impulsar el cambio”, como líder.

Acepte que el “fracaso” puede / puede ocurrir y está bien, siempre y cuando se haya realizado toda la diligencia debida y no sea catastrófico, aprenda, adapte y siga adelante.

Sea ágil y adaptable, con cambios rápidos, equilibrando la planificación, hablando y pensando con la acción. Demasiado de cualquiera puede ser fatal

Answer 7

Le recomendaría que se uniera al Webinar: Change Management 101: Charge Into 2017 Diciembre 15, 2016 @ 12:00 pm – 1:00 pm ( América / Nueva_York)

Allí, Brad Lyons, que tiene más de 35 años de experiencia en gestión empresarial, hablará sobre los fundamentos básicos de la gestión del cambio, además de ofrecer nuestras sugerencias para la mejora y la planificación empresarial al final del año.

Answer 8

Answer 9

Dicen que vaya despacio, pero debe ir rápido y dejar que la evidencia hable por sí misma.