¿Cuál es el mejor libro si quiero aprender las operaciones de una empresa?

Answer 1

Liker, en el libro The Toyota way, muestra la realidad de cómo Toyota se ha convertido en una de las empresas mejor administradas del mundo. Describe cómo otras empresas pueden aprender de Toyota y mejorar su forma de hacer negocios. Este libro es una excelente lectura para construir organizaciones de aprendizaje.

Si quieres leer algo interesante, te sugiero que vayas por The toyota way. Liker, en el libro The Toyota way, muestra la realidad de cómo Toyota se ha convertido en una de las compañías mejor administradas del mundo. Describe cómo otras empresas pueden aprender de Toyota y mejorar su forma de hacer negocios. Este libro es una excelente lectura para construir organizaciones de aprendizaje.

Nos informa sobre el TPS, la historia de Toyota, la identificación de residuos, el desarrollo de productos, el flujo de una pieza, Heijunka, la calidad, la estandarización, la tecnología, el liderazgo, la gestión de proveedores, la organización de aprendizaje, la medición del rendimiento, la cultura, pero el tema central de El libro se compone de cinco valores básicos dentro de dos ideas principales.

Idea A. Mejora continua

1. Desafío (define una visión a largo plazo y cumple con los desafíos)

2. Kaizen (mejorar continuamente las operaciones)

3. Genchi Genbutsu (siempre vaya a la fuente de un problema para encontrar los hechos y tomar decisiones informadas)

Idea B. Respeto por las personas.

4. Respeto (tratar de entender a los demás)

5. Trabajo en equipo (compartir oportunidades de crecimiento, sinergia, construir relaciones)

La forma de Toyota introduce el pensamiento de cómo han hecho que la marca “Toyota” se asocie con calidad y confiabilidad fuera de Japón. La filosofía de gestión de Toyota ofrece a los gerentes herramientas y técnicas específicas para entornos de servicio o de fabricación de cuello blanco o de cuello blanco para convertirse en los mejores en sus industrias en cuanto a calidad y servicio.

Es un conjunto de principios y comportamientos que rigen el funcionamiento del enfoque gerencial y el sistema de producción de Toyota Motor Corporation. El libro se puede dividir en 3 partes para una mejor comprensión:

Parte uno-

Nos introduce a la historia y al presente éxito del Toyota. Muestra cómo TPS evolucionó como un nuevo epítome de fabricación y transformación de negocios en todas las industrias. Podemos ver que la forma Toyota se aplicó al desarrollo de Lexus y el Prius.

El éxito constante de Toyota fue el resultado de convertir la excelencia operacional en un arma estratégica utilizando métodos y herramientas como JIT (Just in time), flujo de una pieza. Su éxito continuo en la implementación de estas herramientas proviene de su filosofía que se basa en la comprensión de las personas y lo que las motiva. Así lograron cultivar el liderazgo, el trabajo en equipo y la cultura. Tuvieron éxito en la construcción de relaciones con proveedores y una organización de aprendizaje. Llaman a todo esto a la manera de Toyota y esto es lo que los hace únicos .

Sistema de producción de Toyota

El sistema de producción de Toyota (TPS) tiene un enfoque distintivo para la fabricación. Se centra en la producción magra. Según Womack y Jones, la manufactura es un proceso de cinco pasos.

Definiendo el valor del cliente

Definiendo el flujo de valor.

Haciéndolo “fluir”

“Puling” de los clientes de vuelta

Luchando por la excelencia

Una empresa lean es, entonces, el resultado final de aplicar TPS a todos estos aspectos de una empresa.

La primera pregunta en TPS es “¿Qué quiere el cliente interno y externo de este proceso?”, Que define el valor.

La mayoría de las empresas no pueden ver las enormes oportunidades para reducir el desperdicio al reducir los pasos sin valor agregado sin una iniciativa de mejora magra. Toyota identifica siete tipos principales de muda sin valor agregado, a los que Liker agrega un octavo:

1. La sobreproducción, que genera un exceso de inventario, lo que, a su vez, conduce a un exceso de personal y aumentos en los costos de almacenamiento y transporte;

2. Esperando el siguiente paso, herramienta, pieza, etc .;

3. Transporte innecesario o transporte de trabajo en progreso (WIP);

4. sobre procesamiento o procesamiento incorrecto debido al mal diseño de la herramienta y el producto;

5. Exceso de inventario en forma de exceso de materia prima, WIP o productos terminados, lo que ocasiona tiempos de entrega más largos, obsolescencia, bienes dañados, costos de transporte y almacenamiento, y demora (el exceso de inventario también oculta desequilibrios de producción, entregas tardías de proveedores, defectos, equipos tiempo de inactividad, y largos tiempos de configuración);

6. Movimientos innecesarios, como caminar y / o buscar, alcanzar o apilar piezas o herramientas;

7. Defectos que resulten en reparación, retrabajo, desecho, producción de reemplazo e inspección; y

8. Creatividad del empleado no utilizado (es decir, perder tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprendizaje al no involucrar o escuchar a los empleados).

La segunda parte

Hay 14 Principios que se dividen categóricamente en 4 secciones principales, a saber: 4P’s-

A. Filosofía a largo plazo: el enfoque principal de Toyota es agregar valor a los clientes y a la sociedad. Esto indica que el enfoque a largo plazo es construir una organización de aprendizaje que pueda adaptarse a los cambios en el entorno y sobrevivir como una organización productiva. La base es tan fuerte que sin ella, ninguna de las inversiones que realice habría sido posible si se hiciera en continuo mejoramiento y aprendizaje.

Principio 1 : Basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo.

B. El proceso correcto producirá los resultados correctos: Toyota es una empresa orientada a los procesos. La curva de experiencia les ayudó a comprender cómo funciona el proceso y el flujo. Ellos creen que usar el proceso correcto conducirá a los resultados deseados.

Principio 2: Cree un flujo continuo de procesos para traer problemas a la superficie.

Principio 3 : Utilice sistemas de “extracción” para evitar la sobreproducción.

Principio 4 : nivelar la carga de trabajo (heijunka): funciona como la tortuga, no la liebre.

Principio 5: Construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener la calidad correcta la primera vez.

Principio 6: las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.

Principio 7: Usa el control visual para que no haya problemas ocultos.

Principio 8: Use solo tecnología confiable y probada que sirva a su gente y sus procesos.

C. Agregue valor a la organización desarrollando a su Gente y socios : Toyota ha diseñado un conjunto de herramientas para apoyar a la gente. Un proceso de flujo es un proceso muy exigente que soluciona rápidamente problemas que exigen soluciones rápidas, de lo contrario la producción se detendrá. Todo esto brinda a las personas la sensación de urgencia necesaria para aliviar los problemas de negocios. El punto de vista es que construyen personas, no solo autos.

Principio 9: Desarrollar líderes que entiendan bien el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros.

Principio 10: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.

Principio 11: Respete su amplia red de socios y proveedores al desafiarlos y ayudarlos a mejorar.

D. La solución continua de los problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizativo. La máxima prioridad es el aprendizaje organizativo. El enfoque del sistema de aprendizaje continuo de Toyota es identificar las causas de los problemas y prevenir que ocurran.

Principio 12: Ve y verás por ti mismo para comprender completamente la situación (genchi genbutsu).

Principio 13: tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones: implementar decisiones rápidamente.

Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

Parte tres

Analiza cómo otras organizaciones pueden aplicar el modo Toyota y qué acciones pueden tomar para convertirse en una organización de aprendizaje magra. Todas las empresas de fabricación en todo el mundo aplican TPS en el taller y experimentan mejoras extraordinarias; muchos preguntan cómo se puede aplicar el proceso a sus operaciones técnicas y de servicio. Aunque Liker reconoce la dificultad de comprender el flujo de trabajo en las organizaciones técnicas y de servicios de la misma manera que es posible mapear la transformación de un producto físico, puede hacerse más manejable a través del siguiente procedimiento de cinco pasos:

(1) Identifique quién es el cliente para cada proceso y el valor agregado que desean que se entregue.

(2) Separe los procesos repetitivos de aquellos que son únicos y aplique TPS a los procesos repetitivos.

(3) Asigne el flujo para determinar el valor agregado y el valor no agregado.

(4) Piense creativamente sobre la aplicación de los principios generales de Toyota Way a estos procesos, utilizando un mapa de flujo de valor de estado futuro.

(5) Comience la implementación y aprenda implementando, utilizando un ciclo PDCA. Luego, expandir la implementación a los procesos menos repetitivos.

Sin embargo, esa es la filosofía más amplia, la forma en que Toyota lidera a las personas y los socios , resuelve los problemas y aprende, y es lo más difícil para las organizaciones adaptarse, desarrollarse y mantenerse . El desafío más difícil y básico es “cómo crear una organización alineada de personas que tengan el ADN de la organización y que estén aprendiendo juntas para agregar valor al cliente”.

Por lo tanto, el aprendizaje más importante que se debe tomar del ejemplo de Toyota es la importancia de desarrollar un sistema, seguirlo y mejorarlo. El modelo Toyota Way fue construido desde cero, intencionalmente, comenzando con una filosofía que comienza con el CEO. La alta dirección debe estar comprometida con una visión a largo plazo de agregar valor a los clientes y a la sociedad en general . Además, debe haber continuidad en la filosofía del liderazgo superior. Esto significa que no solo las mismas personas deben dirigir una empresa para siempre; Pero también deben desarrollarse sucesores con el ADN de la empresa.

Y convertirse en una empresa magra implica muchas dificultades. Liker ofrece los siguientes pasos:

yo. Comenzar con los cambios en el sistema técnico; Sigue rápidamente con el cambio cultural.

ii. Aprende haciendo primero y entrenando segundo.

iii. Comience con los programas piloto de flujo de valor como un medio para demostrar lean como un sistema y proporcionar un modelo de “ir a ver”.

iv. Use el mapeo de la cadena de valor para desarrollar futuras visiones de estado y para ayudar a “aprender a ver”.

v. Utilice los talleres de Kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos.

vi. Organizar en torno a las corrientes de valor.

vii Hazlo obligatorio.

viii. Una crisis puede provocar un movimiento magro, pero puede que no sea necesaria para hacer que una empresa gire.

ix. Sea oportunista en la identificación de oportunidades para generar grandes impactos financieros.

X. Realinear las métricas con una perspectiva de flujo de valor.

xi Construya sobre las propias raíces de su compañía para desarrollar su propio “Toyota Way”.

xii Contratar o desarrollar líderes lean y crear un sistema de sucesión.

xiii Utilice expertos para enseñar y obtener resultados rápidos.

Conclusión

En la industria, todos están familiarizados con el éxito de Toyota. La forma en que lograron el éxito es tremenda. Los consumidores son conscientes de la calidad de renombre. De hecho, la compañía lo ha hecho tan bien que son capaces de hacer numerosos seguidores. El crecimiento sostenido de las ventas, la rentabilidad constante, la eficiencia operativa y las enormes reservas de efectivo no son elementos de última hora. Pero, a pesar del nombre de la compañía como mejores fabricantes, la mayoría de los intentos de emular la producción magra han sido superficiales. La forma de Toyota examina y explica cómo crear una cultura de calidad de estilo Toyota, magra y aprendizaje más allá de cualquier enfoque superficial en las herramientas y técnicas del sistema de producción de Toyota. Los consejos seguirían siendo los mismos que comenzarían a adoptar sus principios de la versión de Toyota. Como ya se dijo, es muy factible y hay muchas oportunidades para emular. Simplemente será el mejor en su campo de negocios, ya que utilizará la excelencia operativa como un arma estratégica. Liker lleva al lector profundamente al “ADN” de la manera en que Toyota ofrece a las empresas en diversas industrias algunas ideas muy pragmáticas que pueden utilizar para desarrollar su propio enfoque de producción.