¿Cuál es el futuro de Boston Consulting Group en los próximos cinco años?

Answer 1

Esta es una pregunta interesante y difícil de responder. Dicho esto, es un tema que vale la pena, así que vamos a profundizar.

Unas pocas notas antes de saltar en:

1. Si bien la pregunta se refiere específicamente a BCG, creo que las fuerzas del mercado que actúan sobre McKinsey, BCG y Bain son todas similares, por lo que voy a generalizar un poco la respuesta.
2. Las predicciones están llenas de incertidumbres, así que lea con precaución y consuma lo siguiente como un escenario posible pero no como el único resultado potencial.

Contexto de ajuste

Para discutir cómo podría verse BCG (y McKinsey, Bain) en los próximos 5 años, primero necesitamos un entendimiento básico de cómo han evolucionado y crecido en las últimas dos décadas. Específicamente, hay dos cosas principales que casi todas las firmas consultoras de alta gerencia han hecho para impulsar el crecimiento continuo en las últimas dos décadas:

1. Experiencia en “complejidad”: tenga paciencia conmigo mientras explico esto. En las últimas 3 décadas, el mundo de los negocios se ha vuelto cada vez más complejo: los mercados se entrelazan (por ejemplo, Diseñados en Cupertino, hechos en China que se ven en productos de Apple), la innovación ocurre rápidamente (por ejemplo, AT&T está comprando Time Warner para que HBO compita con Amazon / Netflix … piense en lo loca que está la frase), los entornos regulatorios están evolucionando (por ejemplo, Sarbannes-Oxley, Dodd-Frank) y la escala potencial de negocios no tiene precedentes. Las firmas consultoras de élite han destacado en la construcción de experiencia funcional para hacer frente a esta complejidad. BCG sobresale en la integración posterior a la fusión. McKinsey gana toneladas de negocio de regulación financiera. Bain es dueño del mercado de due diligence de PE. Estas empresas construyeron “volantes de complejidad” -> ayudaron a sus clientes a navegar por problemas extremadamente espinosos, los aprendieron por turnos y luego comercializaron esa experiencia.
2. Expansión internacional: BCG (y sus homólogos de MBB) comenzaron como empresas estadounidenses, pero todos han tenido éxito en el crecimiento de empresas masivas a nivel internacional. Creo que mucha gente da esto por sentado, pero si analiza los anales de los negocios, encontrará que está lleno de compañías que intentaron y no lograron crear negocios internacionales significativos. Estas empresas son una excepción … todas operan en más de 50 países y tienen más de 100 oficinas.

Ok, ¿y ahora qué?

Adelantándonos al 2017, y muchas cosas que parecían completamente aterradoras e insuperables para los líderes empresariales en las décadas anteriores … como las mega fusiones, lidiar con las principales regulaciones financieras, etc. son cantidades mejor conocidas. Así que la experiencia de “complejidad” que las empresas han acumulado es relativamente menos valiosa (aunque sigue siendo bastante valiosa). Además, la expansión internacional tendrá rendimientos marginales decrecientes … solo hay muchos mercados nuevos para conquistar (al menos hasta que Elon Musk colonice Marte).

Dado esto, ¿de dónde viene el nuevo crecimiento para BCG et al? Mi conjetura es que perseguirán despiadadamente dos vectores:

1. Casos de implementación: mientras que BCG, McKinsey y Bain han estado ocupados en el crecimiento de sus negocios, algunas otras personas (Accenture, Deloitte) han estado construyendo negocios muy grandes y atractivos en un espacio tangencial … a menudo realizando una gran cantidad de trabajo de implementación que la estrategia confirma históricamente. giraron sus narices hacia arriba. Pero, una vez que ha crecido internacionalmente, una vez que ha aumentado los precios y una vez que se ha expandido agresivamente más allá del Fortune 100, ¿cómo sigue aumentando los ingresos? Bueno, una forma clara es ampliar la longitud de un caso. Si un caso de estrategia típico es de 12 semanas, una implementación típica podría ser 104. Eso es un orden de magnitud de oportunidad de ingresos que los MBB han dejado en la mesa … no espere que lo ignoren en los próximos 5 años.
2. Nuevas áreas de “complejidad”: el mundo no ha dejado de ser más complejo, pero los problemas en la mesa están cambiando. Las compañías ahora están pensando en cómo operar en la economía compartida (para que no termines como los monopolios de Taxi mientras Uber, Lyft, et al. Comen sus negocios), sobre el impacto del aprendizaje automático y la inteligencia artificial en sus negocios y sus fuerzas laborales, el impacto de automóviles autónomos en productividad y en la industria automotriz (y de mayor movilidad). ¿Adivina quién está publicando e investigando estos campos ampliamente? McKinsey y BCG. Aquí está el informe de BCG sobre la conducción autónoma [1]. Y el informe de McKinsey sobre automatización, IA y aprendizaje automático [2]. Y el informe de BCG sobre el impacto de blockchain [3]. Estas empresas están sacando una página de su libro de jugadas anterior, lo único que ha cambiado es el tipo de experiencia funcional.

Resumen

Creo que los próximos 5 años para BCG et al serán emocionantes. Ampliarán sus tartas aumentando el trabajo de implementación y creando experiencia en una nueva área crítica de complejidad con la que todos están luchando. Ambos probablemente significarán que la organización de la firma evolucionará para adaptarse también. Por ejemplo, nuevos equipos de implementación que trabajan estrechamente para la transición desde la estrategia. Y nuevas contrataciones que traerán las habilidades necesarias para realizar con éxito el trabajo de implementación y ejecución. Finalmente, más reflexiones sobre esta evolución, he entrevistado a un ex profesor de estrategia actual de BCGer y puede encontrarlos aquí.

Notas al pie

[1] Perspectivas de la industria automotriz para fabricantes de automóviles y fabricantes de equipos originales

[2] Aprovechando la automatización para un futuro que funciona.

[3] Blockchain y Tokens digitales: una perspectiva estratégica

Answer 2

Como un socio consultor actual involucrado en algunas Fusiones y Consultorías, creo que el anonimato es la decisión acertada aquí.

El estado actual del mercado de consultoría de “Estrategia y operaciones” puede definirse por un tema: la búsqueda de escala. La escala se ha convertido en el objetivo principal de los diversos consultores del mercado. ¿Cómo llegamos aquí?

• Los clientes han cambiado: los clientes de consultoría se han vuelto extremadamente inteligentes. En mis primeros días en consultoría, había mucho valor en los proyectos de la estrategia “Outside In”, que esencialmente aprovechaban el arbitraje de talentos de la consultora. Hoy en día, todos los clientes, incluso de madurez rudimentaria, tienden a tener una función de estrategia interna dirigida por ex consultores y graduados de la liga de hiedra. Por lo tanto, solo las empresas que tienen una oferta de vanguardia + IP, respaldada por una escala global para respaldar a los clientes globales, tienden a tener cualquier tipo de ventaja competitiva sostenible en el mercado. En general, una escala más grande parece estar ayudando a las firmas consultoras a seguir siendo más relevantes y más valiosas para los clientes globales (una escala más grande parece significar un talento ligeramente mejor, inversiones significativamente mejores, una mejor propiedad intelectual, un mejor servicio a Fortune 500, etc.) gran diferencia incremental en el largo plazo). Además, la escala también parece ayudar a las empresas a superar tiempos difíciles mucho mejor, por ejemplo, las crisis de 2008.
• Hay una ventaja de la edad natural en el Grupo MBB.

• La ventaja de la edad es la ventaja que obtiene una empresa simplemente por haber existido por más tiempo que su competencia (algo así como la curva de experiencia, pero implicaciones mucho más amplias que eso)
• La ventaja de la edad es particularmente cierta en la consultoría de estrategia tradicional: usted crece solo al ritmo que usted crece como socios dentro de la empresa. Dentro del MBB, en gran parte debido a su ventaja de edad, Mckinsey (alrededor de 25 a 35 años mayor que las empresas de Boston) terminó con una escala sustancialmente mayor.
• Si ha vivido alrededor de ~ 25–35 años más como Mckinsey, entonces tiene esa ventaja significativa porque es muy difícil para Bain o BCG hacer que estos socios crezcan orgánicamente dentro de sus filas para compensar los años perdidos.
• Gracias a la escala basada en la ventaja de la edad de Mckinsey, han podido invertir mejor en prácticamente todo, y siguen siendo mucho más vanguardistas que las otras dos empresas. Esto se ha convertido en un inevitable ciclo virtuoso para Mckinsey: cuanto más grande eres, más creces y mejor te vuelves.
• Dada su desventaja de escala, BCG está ahora en una gran carrera por construir escala. Hay algunos mercados en todo el mundo donde BCG tiene una política de puertas abiertas para reclutar lateralmente a casi cualquier persona con algo parecido a una buena experiencia de consultoría. Bain es ahora un importante rezagado en este grupo de MBB.
• Las 4 firmas de Big 4 ahora están tratando de sortear su desventaja de edad yendo hacia adquisiciones inorgánicas. Dada su mayor escala general (Deloitte y PWC son ~ 3–4 veces más grandes que Mckinsey), pueden correr el riesgo de movimientos inorgánicos. Sin embargo, el éxito de estos movimientos inorgánicos solo se puede ver con el tiempo; tradicionalmente, los acuerdos inorgánicos en la consultoría estratégica no han sido particularmente exitosos.

También existe una ventaja de la edad natural en el Grupo Big 4: alrededor de la primera parte de este milenio, las firmas Big 4 (excepto Deloitte) habían cedido sus negocios de Consultoría impulsados ​​por todos los escándalos. La elección de Deloitte de invertir en consultoría en los últimos 15 años le ha brindado la oportunidad de generar un crecimiento orgánico sustancial, así como la oportunidad de comprar una gama de empresas de consultoría (por ejemplo, Bearing Point, Monitor, etc.). Los otros 4 Grandes se han dado cuenta tarde de que un negocio de Consultoría próspero es vital para que crezcan dada la saturación en sus principales mercados de auditoría / impuestos, pero estos 15 años en el medio le han dado a Deloitte una ventaja de edad en el grupo de los Grandes 4 no muy similar al que disfrutó Mckinsey en el grupo de MBB. Un giro: la ventaja de la edad de Deloitte se restringe a los EE. UU. (Aunque ahora están tratando de abrirse paso hacia la fortaleza en otros lugares), mientras que PWC disfruta de una pequeña ventaja fuera de los EE. UU. (Y reforzaron un poco esta ventaja internacional con su secuencia de adquisiciones fallidas: Diamond, PRTM, Booz, etc). Pero en general, dado el tamaño desproporcionado de Deloitte en los EE. UU., Parece que emergerán ganadores en este espacio. Sin embargo, el resto de los Big 4 intentarán hacer un cortocircuito en su camino a la escala mediante la adquisición de otras boutiques más pequeñas (por ejemplo, EY adquiriendo el Partenón y cazando furtivamente a varios directores / socios principales de MBB de todo el mundo). Las empresas Big 4 tienen una mejor capacidad para soportar los altibajos de un negocio de Consultoría (dados sus negocios altamente estables, predecibles, basados ​​en rentas vitalicias, oligopolísticos, de auditoría e impuestos). Lamentablemente, Accenture no puede hacer lo mismo, ya que los exigentes accionistas públicos no aprecian los caprichos del negocio de la consultoría.

Las empresas de consultoría del mercado medio desaparecerán: Booz se ha ido. Monitor se ha ido Partenón se ha ido. Se suponía que Roland Berger se había ido hacía 7 años, pero desde que no aceptaron el acuerdo de Deloitte en un cambio de último minuto, ahora se han agotado tanto (a través de la caza furtiva por parte de otras empresas) que son una sombra de lo que solía ser. AT Kearney ha estado en el mercado para ser adquirida de forma intermitente durante una década, pero ninguno de nosotros ha podido descubrir cómo adquirir y tener éxito con su cartera de ofertas y capacidades ligeramente extrañas. LEK, OC&C, etc. son demasiado regionales para hacer una gran diferencia a nivel mundial. Bain exploró la fusión con BCG, pero surgieron algunos problemas obvios como la cultura, etc. Algunas de las firmas de Big 4 han hecho un acercamiento tanto a Bain como a BCG, y ninguna de las dos ha rechazado de manera sumaria. Mi sospecha personal es que Bain puede ir más temprano que tarde a un PWC o Deloitte. Deloitte ahora tiene un CEO con experiencia en fusiones y adquisiciones, por lo que es un beneficio para ellos en este momento. Sin embargo, Deloitte también se dice que es súper tacaño cuando se trata de acuerdos, razón por la cual PWC puede ser más exitosa en la obtención de un Bain / BCG (una vez que se ofrece el precio correcto a los socios, todas las demás barreras para obtener la adquisición se reducirán) .

Mckinsey tal vez sea el último hombre en pie, junto con Big 4 y Accenture: dentro de unos 5 años, no debería ser una gran sorpresa si Mckinsey es el único juego puro que queda en el mercado, aunque personalmente apostaría a que BCG sobrevivirá de forma independiente ~ 7–8 años. Creo que todos los Big 4 seguirán siendo relevantes en diversos grados. Deloitte y PWC continuarán liderando en general, siendo el jugador número 1 quien logre arrebatarle a Bain y / o incluso a BCG.

Accenture se centrará cada vez más en la tecnología: Accenture ya es vista principalmente como una empresa de servicios de TI y de subcontratación, y no como una consultora. Esta tendencia será cada vez más pronunciada. Pronto dejarán de lado todas las pretensiones de “Estrategia de Accenture” y se convertirán en “Accenture IT”, “Accenture Outsourcing” y “Accenture Pre-sales”. Varios directores gerentes de tipo estrategia en Accenture los han estado dejando recientemente debido a su incapacidad para vender grandes acuerdos de tecnología / subcontratación (y la venta de estos grandes acuerdos es la única forma en que los MD pueden cumplir los objetivos de Accenture). Además, Accenture se ha dado cuenta de que el negocio predecible y de gran escala de TI / Outsourcing es mucho mejor para una empresa que cotiza en bolsa, que el negocio de consultoría impredecible.

Excepto Mckinsey, parece que todo el mundo está hablando con todo el mundo en este momento sobre posibles movimientos inorgánicos.

Asi que. En pocas palabras, dentro de 5 años, mi conjetura personal es: o BCG habría crecido a una escala comparable a la de Mckinsey, o estarían muy cerca de ser adquiridos por una firma Big 4.

Descargo de responsabilidad: Todas estas predicciones deben tomarse con una pizca de sal. En mis varios años en consultoría, me he dado cuenta de que lo que dijo Bill Gates es ampliamente cierto. “Siempre sobreestimamos el cambio que ocurrirá en los próximos dos años y subestimamos el cambio que ocurrirá en los próximos diez”. Si bien la consolidación de la industria definitivamente está aquí para quedarse, si esta ola se desarrolla en 5 años o 10 años es un poco de una conjetura para todos a su alrededor.

Answer 3

Esta es mi opinión: aunque puedo estar fuera de lugar aquí, esta respuesta se deriva de mi experiencia trabajando como consultor y con consultoras de más de 5 años.

Las empresas de consultoría comparten la experiencia en el dominio con sus clientes finales: brindan asesoramiento estratégico , orientación de fusiones y adquisiciones, recomendaciones de reducción de costos, etc. a grandes empresas. En realidad, no prestan servicios profesionales, ya sea servicios de auditoría o de impuestos (piense en E&Y o Deloitte), o integración de sistemas (es decir, Infosys o Wipro). Argumentaría para que BCG diversifique sus flujos de ingresos, o para proteger su futuro, pueden considerar la posibilidad de pasar a ofrecer soluciones de software que complementen el asesoramiento que brindan a sus clientes.

Como hemos visto en los últimos 20 años, la integración de sistemas es menor y menor tamaño de acuerdos, ya que muchos clientes empresariales comienzan a administrar el software internamente o subcontratan a un proveedor de la nube en lugar de un SI puro. Además, estos clientes también están creando una estrategia corporativa interna y / o grupos de innovación que trabajan de manera cruzada para desarraigar su negocio e identificar “océanos azules” de oportunidades. Sí, las firmas consultoras como la principal fuente de ingresos de BCG no se extinguirán pronto, pero su futuro no es una prueba tan completa como antes. De hecho, los clientes empresariales pueden encontrar el tipo de asesoramiento estratégico que se puede encontrar en otros medios y compañías como YouTube, Quora, Udemy, UpWork, Catalant Technologies (por nombrar solo algunos).

A medida que los clientes empresariales buscan “transformarse digitalmente”, es decir, aprovechar la “tecnología” para crear nuevos modelos de negocios y conectarse con sus usuarios de manera más significativa y ubicua. BCG debe desarrollar las capacidades para proporcionar recomendaciones de tecnología, por lo tanto, combinando su conocimiento con soluciones de software tangibles que serán adoptadas por sus clientes. Por ejemplo, los clientes empresariales hoy en día reflexionan sobre el impacto de la computación móvil y en la nube (como un tándem en lugar de por separado); las implicaciones de iOT; seguridad; y tecnologías emergentes como IA, bots, servicios cognitivos. En lugar de simplemente proporcionar a Gartner una descripción general de estos campos, deben formular opiniones y proporcionar proyectos de muestra que se ajusten a los clientes a los que asesoran. ¿Comprometido con una empresa de fabricación? Discuta y muestre cómo una solución de mantenimiento predictivo iOT puede afectar sus resultados al eliminar ineficiencias en la actualización y reparación de dispositivos. ¿Asesorar al Director de Estrategia de un minorista masivo? Proporcione una aplicación móvil hecha a medida que recuperará los flujos de ingresos perdidos que se alejan de las tiendas de ladrillo y mortero y se conectan a Internet. En ambos casos, como parte del compromiso, BCG podría desarrollar las soluciones iOT y móviles a medida, y cobrar (en formato de suscripción) por su mantenimiento y actualizaciones.

En otras palabras, BCG debe agregar a su cartera de consejos estratégicos mediante la venta de recomendaciones y soluciones tecnológicas que el cliente puede aprovechar después del final del compromiso que ofrece BCG. Los servicios de consultoría pueden ser proporcionados por agencias digitales, firmas orientadas al diseño, invadiendo el terreno en el que juega BCG; La integración del sistema de TI es un juego de bajo margen, en el que BCG puede no ver un ROI alto si se sumerge en ese grupo. Jugar en el medio, donde los servicios de consultoría están relacionados con las soluciones de software ya hechas que deben crearse para los clientes (que se comprarán como suscripciones recurrentes a la Saas?), Podría ser el futuro para BCG.